Leading the revolution – Book Review
“Primero le quitarán los clientes; luego, se llevarán a sus empleados y finalmente lo sacarán del negocio”. ¿Quienes?: empresas como Sephora, eBay, Virgin, Dell, Gap, Amazon.com, AOL, o E-trade, que son las nuevas revolucionarias de los negocios; las que con su impulso renovador se están infiltrando e influyendo sobre todas las industrias del mundo. Aun así, en vez de temerles,
la comunidad empresaria debería desarrollar modelos innovadores de negocios para imitarlas.
Las flamantes compañías revolucionarias están tirando abajo los viejos esquemas y construyendo nuevos modelos. Entre el personal de las nuevas revolucionarias pueden encontrarse activistas, radicales y guerrilleros: se trata de personajes poco convencionales que están construyendo un nuevo orden en la industria, donde la imaginación cuenta más que el capital y romper con las reglas es más trascendente que el conocimiento.
Pero el desafío no alcanza sólo a las recién llegadas: también las empresas experimentadas, las “revolucionarias de cabellos grises” son bienvenidas a la aventura. ¿Cómo lograrlo? Estimulando la imaginación en cada uno de sus empleados, desarrollando nuevos parámetros financieros que se concentren en crear nueva riqueza y organizando un mercado interno rebosante de nuevas ideas, capital y talento.
En suma, Leading the Revolution describe la innovación, pero sin mostrar nuevos productos y tecnologías; en cambio, prueba que de ahora en más la innovación debe ser concebida como un modelo de negocios radicalmente nuevo. Según Hamel, sólo las compañías capaces de crear revoluciones industriales y de guiarse por ese imperativo revolucionario, llegan a prosperar en la Nueva Economía.
A lo largo de su obra, Hamel provee un detallado manual sobre lo que cada ejecutivo puede hacer para comenzar la revolución en su propia corporación. Al final, traza una agenda para hacer de la innovación tanto una capacidad ubicua como un servicio de calidad para el cliente. Su lema es que el cambio radical es la ventaja competitiva del nuevo milenio, y por eso las empresas deben reinventarse continuamente, no sólo cuando están en crisis.
La clave del éxito de las empresas de Silicon Valley no es la “e” del comercio electrónico, tampoco su valor tecnológico, sino la “i” con que empiezan las expresiones “imaginación” e “innovación”. Las tecnológicas y las “punto-com”, por ejemplo, son empresas jóvenes, hambrientas y totalmente despojadas de tradición. Es el poder de las “i”, más que el de las “e”, lo que determinará quiénes serán los ganadores y quiénes los perdedores en la economía del siglo XXI.
También están los casos de compañías como Nokia, Enron y Charles Schwab, que han demostrado ser capaces de reinventarse continuamente a sí mismas y a sus mercados, probándole al mundo que las grandes compañías sí pueden innovar, aunque muy pocas lo hagan. Las herramientas para encabezar la revolución del cambio están a continuación.
El fin de la era del Progreso
La era del Progreso comenzó en el Renacimiento, alcanzó su adolescencia exuberante durante el Iluminismo, logró su madurez rotunda en la era industrial, y murió con el comienzo del siglo XXI. Ahora comenzó un nuevo tiempo: la era de la Revolución. En esta nueva era, cualquier compañía que se se desenvuelva lentamente está transitando el camino hacia su propia extinción. En primer lugar, los revolucionarios de la nueva era tomarán el mercado y los clientes de aquellas compañías que no se renueven. Luego, se llevarán a sus mejores empleados. Y, por último, tomarán sus acciones. La pelea está servida: la vieja guardia versus la vanguardia; la oligarquía versus la revolución; el poder de la incumbencia versus el poder de la imaginación. Y en la disyuntiva, cada organización elige qué camino tomar.
Sin embargo, no hay de qué preocuparse porque la Revolución también presenta oportunidades que no se pueden desperdiciar. Por primera vez en la historia es posible trabajar sobre la imaginación y no sobre lo hecho en el pasado; explorar nuevos mundos, revertir el paso de los años y trascender las distancias. En la era de la Revolución, el futuro será distinto del pasado, y quizás infinitamente mejor. El mundo corporativo atraviesa un momento en el cual el único límite que existe es la imaginación.
Por otra parte, en un mundo no-lineal sólo las ideas no-lineales serán capaces de crear riqueza. La innovación no-lineal significa que las compañías deben romper con las ataduras del pasado e imaginar soluciones completamente nuevas para las necesidades de sus clientes. En consecuencia, los revolucionarios ya saben que la competencia no está planteada en términos de productos o servicios, sino de conceptos de negocios. La novedad no está dada por características físicas de lo que se compra, sino por las nuevas relaciones. Por ejemplo, comprar un seguro a través de Internet es un modelo de negocios radicalmente distinto del acostumbrado, en el cual las personas debían acudir a una dirección física y realizar una transacción de tipo personal; el nuevo modelo planteado por el comercio electrónico presenta relaciones virtuales con características propias y, además, permite comparar las pólizas al instante y asegurarse de que se está tomando la de menor precio.
El desafío de la innovación
Los innovadores son aquellas personas capaces de repensar los modelos de negocios existentes y convertirlos en nuevas formas de crear valor para los clientes, sorprender a los competidores y proveer nuevas ganancias a sus inversores.
Pregúntese a usted mismo si conoce y practica las claves para llevar a cabo la Revolución. Soñar, crear, explorar, inventar, imaginar, ser pionero… ¿es eso lo que usted hace en su organización? Si no es así, usted aún es una persona irrelevante en su empresa, y probablemente su compañía esté volviéndose irrelevante también.
La agenda de la nueva era de la Revolución está construida sobre lo que ya existe, pero tiene el deseo de ir más allá. Y se sostiene sobre las siguientes bases:
– Mejora continua más innovación no-lineal.
– Innovación de productos y servicios más innovación de conceptos de negocios.
– Liberación de riqueza más creación de riqueza.
– Suerte más capacidad.
– Visionarios más activistas.
– Científicos, marketineros más Silicon Valley.
Aquellos que se comprometan con esta nueva agenda pronto descubrirán que la era de la Revolución también es la era de las oportunidades.
Las expectativas de los accionistas
No se engañe creyendo que la buena suerte de las compañías jóvenes y “calientes” a la hora de cazar inversores durará para siempre: pasada la fiebre por las compañías capaces de generar beneficios a gran velocidad, los inversores querrán que esas expectativas iniciales coincidan con una buena performance de ganancias a largo plazo. La pregunta a continuación es cómo crecer para mostrarles a los accionistas (que son cada vez más exigentes) que puede crear valor para ellos.
Y el desafío no es sólo para las firmas de la vieja economía, sino también para las recién llegadas: muchos de los programas corporativos de estímulo a la eficiencia, share buybacks, o fusiones que suelen disparar las cotizaciones accionarias de las empresas en un primer momento, terminan causando rendimientos decrecientes. La razón es que tales decisiones están focalizadas en liberar riqueza, pero no en crearla. Así, la atención corporativa sigue puesta en los procesos y sistemas internos de la corporación, con lo cual ésta pierde diferenciación respecto de sus competidores.
En cambio, los inversores premiaron a firmas como Cisco, Home Depot, Pfizer, Charles Schwab, Intel, y otras, porque fueron capaces de crear nuevas industrias, nuevos productos, nuevos servicios y, por sobre todo, nuevos modelos de negocios. Han sido revolucionarias en sus métodos de generación de riqueza y por eso están entre las preferidas por los inversores.
Claro que por estos días a las empresas les resulta imposible satisfacer las crecientes expectativas de los accionistas si no crean nuevas ganancias; para crearlas deben innovar buscando una fórmula que la competencia no haya empleado. Es que, en la nueva economía, los inversores no buscan administradores, sino emprendedores heroicos. Mientras que los administradores se concentran en “desbloquear” los retornos existentes para los accionistas (asegurando que a través de tercerizaciones, fusiones, sinergias o recortes de gastos podría ser liberada), los segundos están obsesionados por el desafío de generar nuevos retornos.
De igual manera, en el universo corporativo abundan las compañías que en los últimos años distribuyeron saludables retornos para sus accionistas, pero al mismo tiempo registraron muy poco o ningún crecimiento en su valor total de mercado. Algunas de ellas son Dun & Bradstreet, Times Mirror, Fortune Brands y Philip Morris.
En general, las firmas que generan valor poseen estrategias altamente diferenciadas. Además de enfrentar con solvencia a sus competidores, tienen capacidades únicas, activos únicos, valores únicos, y un posicionamiento de mercado único. Esto confirma que la estrategia de cada corporación debe ser diferenciada, porque bastará observar si el crecimiento de sus rendimientos, el retorno de la inversión, los márgenes de operaciones y la relación precio-ganancia se parecen al promedio de las otras empresas del sector, para saber si hay problemas. Si tales parámetros resultan muy similares a los de las otras empresas de la misma industria, entonces la empresa no es innovadora y no está haciendo nada para obtener ganancias de fuentes no tradicionales.
¿Está usted diferenciándose de sus competidores o convergiendo con sus estrategias? Para saberlo, pregúntese lo siguiente:
1) ¿Dejamos que los otros definan las expectativas de nuestros clientes?
2) ¿Cómo nos ven nuestros competidores: como disciplinados ante las normas establecidas o expertos en desobedecerlas?
3) ¿Nuestra estrategia cambió radicalmente en los últimos dos años? (“los últimos dos meses” si se trata de compañías de Internet)
4) ¿Ha habido algún tipo de erosión de nuestro price premium o cost advantage?
5) ¿Se nos ha vuelto cada vez más difícil atraer talentos de categoría internacional?
Tarde o temprano, todo modelo de negocios llega a una situación de rendimientos decrecientes; y en los días que corren, ese momento llega cada vez más pronto. Si desea escapar de los temidos rendimientos decrecientes, admita que no todo está marchando bien en su empresa, y asuma el compromiso de crear nuevas ganancias como fundamento para una estrategia de innovación.
La cadena de tiendas minoristas Gap, por ejemplo, pasó de vender jeans y un surtido de prendas para adolescentes bajo un formato poco diferenciado, a crear un inmejorable portfolio de marcas propias que se venden en tiendas exclusivas. Harley Davidson pasó de venderles motos a algunos rebeldes, a venderles un concepto de rebeldía a personas adineradas e inmersas en la crisis de la mediana edad.
Negocios que se reinventan
En la nueva economía, la unidad de análisis para la innovación no es un producto o una tecnología, sino el concepto en el cual se basa cada negocio.
La renovación de un concepto de negocios es la capacidad de imaginar formas dramáticamente nuevas para diferenciarse de lo existente, y la meta de toda innovación es introducir mayor variedad estratégica en una industria o segmento competitivo. Cuando esto efectivamente sucede, y los consumidores perciben esa estrategia de diferenciación, aumentan las posibilidades de que la empresa se convierta en la creadora de ganancias, pues los consumidores también valoran en forma positiva la innovación.
Para ser revolucionarias en su sector, las empresas deben desarrollar una capacidad instintiva para pensar los modelos de negocios como una totalidad. Para lograrlo, debe saberse que cada modelo de negocios está compuesto por:
– Una estrategia central, es decir, la forma en que la firma elige competir. Incluye la misión del negocio, el alcance del producto en el mercado, y cómo se diferencia de otros.
– Recursos estratégicos. Son las competencias centrales, los activos estratégicos, y los procesos involucrados. Cambiar dramáticamente la base de recursos que se usan para competir, puede ser una importante fuente de innovación.
– Interfaz con el cliente. Está compuesta por cuatro elementos: grado de cumplimiento y apoyo, información y penetración, dinámica de las relaciones y estructura de precios.
– Cadena de valor. Se trata de todo aquello que rodea a la firma, que complementa y amplía sus recursos. Incluye a los proveedores, socios y alianzas. La forma en que está diseñado y cómo se maneja este elemento puede convertirlo en factor de innovación.
Ahora, estos componentes se describirán más en detalle:
Configuración: se refiere a la forma única en que las competencias, activos y procesos de la empresa se combinan e interrelacionan para apoyar una estrategia en particular.
Por ejemplo, la mayoría de los bancos envían a sus clientes un resumen para la tarjeta de crédito, otro para la hipoteca, otro para informar sobre el estado de cuenta, otro para ahorros e inversiones, y otro para préstamos obtenidos. La combinación de resúmenes que cada uno recibe por mes refleja la configuración interna de casi todos los bancos —cada área de producto es un centro de ganancias separado. Sin embargo, el Virgin Direct, a través de su Virgin One Account, supo diferenciarse de sus competidores estableciendo una nueva configuración: envía un solo resumen de cuenta a sus clientes, en el cual concentra todas las operaciones de la relación entre el cliente y el banco.
Beneficios para el cliente: se refiere a las necesidades y deseos del cliente que están siendo satisfechos por el producto o servicio actual. Los beneficios vinculan la estrategia central con las necesidades del cliente.
Entorno: hace referencia a lo que la firma hace por sí misma y lo que contrata de los distintos miembros de la cadena de valor. Cambiar el entorno contribuye a menudo a innovar en el concepto de negocio.
Además, existen cuatro factores que apoyan el modelo de negocios de una compañía y que determinan si éste será capaz de crear valor:
– Eficiencia: implica que el valor que el cliente establece sobre los beneficios que recibe excede el costo de producir tales beneficios. Es un modelo de negocios difícil de sostener en el largo plazo.
– Diferenciación: cuanto más único, exclusivo y diferenciado sea el modelo de negocios, aumenta la posibilidad de obtener resultados por encima del promedio.
– Compatibilidad: un concepto de negocios tiene que ser internamente consistente, es decir, que todas sus partes deben trabajar en forma conjunta, y demostrar así compatibilidad, para alcanzar el mismo objetivo final.
– Multiplicadores de ganancias, que a su vez se dividen en cuatro grupos:
1) Rendimientos crecientes. Para beneficiarse de ellos un modelo de negocios tiene que aprovechar alguna de sus tres fuerzas subyacentes: los efectos de redes, los efectos positivos del feedback, o los efectos del aprendizaje. Con relación al primero, Visa, MasterCard o American Express son buenos ejemplos. Cuanto más comerciantes aceptan estas tarjetas, mayor es la posibilidad de que la gente quiera tenerlas. Y cuanto más gente las tenga, más comerciantes las aceptarán. Se trata de un círculo virtuoso. El concepto de feedback se utiliza en un sentido similar, es decir, que el aprendizaje es un multiplicador de ganancias, siempre y cuando la empresa desarrolle los mecanismos necesarios para internalizar su propia experiencia y conocimientos mejor que sus competidores.
2) Desplazamiento del competidor. Se trata de encontrar una ventana de oportunidades, que ofrezca ventajas competitivas, atravesarla y cerrarla una vez adentro. Esto puede realizarse a través de la apropiación (ser el primero), obstrucción (establecer algún estándar tecnológico, controlar alguna infraestructura costosa, tener acceso preferencial a un comprador del gobierno, o tener una patente), o “capturar” a los clientes (a través de, por ejemplo, contratos de largo plazo).
3) Economías estratégicas. En sus tres variantes: escala, foco o alcance. Este último, por ejemplo, implica el aprovechamiento de recursos que aumentan la eficiencia, tales como marcas, facilidades, mejores prácticas, talentos escasos o infraestructura tecnológica.
4) Flexibilidad estratégica. Incluye amplitud del portfolio, agilidad operativa y bajo breakeven.
La clave es apropiarse de uno o dos de estos multiplicadores de ganancias para definir un concepto innovador del negocio.
Adivinanzas
Construir posibles escenarios futuros es una actividad rutinaria para la mayoría de las empresas; para hacerlo, toman sus mayores incertidumbres (¿cómo se comportará el precio del petróleo?, ¿hacia dónde evolucionará el movimiento ecologista?, ¿qué pasará con la seguridad global?) y planifican escenarios para construir su futuro posible.
En la era de la Revolución, sin embargo, los managers tienen que imaginar alternativas que rompan con el orden establecido. No se trata sólo de especular sobre lo que podría llegar a suceder en el futuro, sino de imaginar lo que se puede lograr bajo las circunstancias actuales. Tampoco se trata de hacer predicciones, sino de imaginar cómo será el futuro.
Los revolucionarios piensan como tales, y esa es una visión que sólo ellos pueden desarrollar, sin la ayuda de las firmas consultoras ni de gurúes. Cada empresa tiene que desarrollar sus dotes de adivinación e imaginación futurista; mirar diferente para ser diferente. Las siguientes herramientas serán útiles para los managers que quieran “convertirse” en adivinos:
Sea un adicto a la novedad. Busque constantemente nuevas experiencias, visite nuevos lugares, aprenda cosas nuevas, contáctese con nuevas personas. Sorpréndase a sí mismo.
Encuentre las discontinuidades. Si puede responder a las siguientes preguntas, correrá con ventaja dentro de su industria:
– ¿Dónde y cómo se está creando el potencial para generar nuevas reglas y nuevos espacios?
– ¿Cuál es el potencial para la revolución implícito en las cosas que están cambiando justo ahora o que acaban de cambiar?
– ¿Cuáles son las discontinuidades que se pueden explotar?
– ¿Qué aspecto de lo que está cambiando podemos entender mejor que cualquier otro de nuestros competidores?
– ¿Cuál es la dinámica que hará que nuestro nuevo concepto de negocios sea relevante en este momento?
Encuentre tendencias que otros no aprecian. Nadie es el dueño del futuro; lo que alguien sabe sobre lo que está cambiando en el mundo, puede saberlo cualquier otro. La clave está en mirar hacia donde los otros no miran.
Encuentre la gran historia. Busque temas trascendentes.
Siga la cadena de consecuencias. No se conforme con averiguar los efectos que los acontecimientos tendrán en el corto plazo: piense en las posibles consecuencias inesperadas.
Siga cavando para encontrar el oro. Enterarse de que muchos adolescentes pasan cada vez más tiempo navegando en Internet que mirando televisión no tiene ningún valor. Lo que realmente sirve es preguntarse por el perfil de los que se conectan o a qué sitios entran, o qué les da la Red que no encuentran en la televisión.
Recuerde que algunas cosas no cambian. Aprenda a usar las nuevas herramientas para satisfacer los deseos históricamente más arraigados en los seres humanos.
Experimente. La única forma de entender una discontinuidad es experimentándola; no alcanza con leer acerca de ella.
Establezca una rutina. La mayoría de las personas descarta lo que es nuevo o pequeño. Como disciplina, puede proponerse exagerar lo nuevo y lo pequeño. Esto no significa invertir en estas cosas, sino abrir la mente a nuevas posibilidades.
Sea un hereje. Son los herejes y no los profetas quienes crean revoluciones. Las empresas pueden concentrarse en ver lo que está cambiando, pero sólo verán las oportunidades si logran escapar a las ataduras de la tradición. El desafío no es tener un pensamiento de largo plazo, sino desarrollar un pensamiento no-convencional.
En conclusión, el problema con el futuro no es lo desconocido: el gran dilema es que el futuro será diferente. A quienes no sean capaces de pensar en forma diferente, el futuro siempre los tomará por sorpresa.
Por ello:
– Rompa con los dogmas.
– Nunca deje de preguntarse por qué.
– Celebre lo obvio.
– Vaya a los extremos, sea radical.
– Encuentre los “y”; por ejemplo, piense en un producto que sea económico y de alta calidad.
– Distinga entre forma y función. ¿Por qué la gente piensa que Internet puede matar a los diarios? Porque ven a estos últimos como una forma más que como una función.
– Comience una nueva conversación; aplique distintos estándares y conceptos para cada tema. No se puede hablar en los mismos términos sobre innovación que sobre desempeño operacional.
Todas las anteriores son opciones confiables que lo ayudarán a descubrir oportunidades para revolucionar su modelo de negocios.
Rebeldes corporativos
Para que florezca la innovación en el modelo de negocios, todos los sectores de la empresa deben compartir la responsabilidad en la elaboración de la estrategia: ésta no debe ser una responsabilidad exclusiva de la alta gerencia.
En realidad, no se pueden cambiar los modelos de negocios si no se renueva también la forma en que se distribuye el poder dentro de las organizaciones. Allí la figura de los activistas será decisiva: ellos se encargarán de ayudar a construir una jerarquía imaginaria, romper con el organigrama tradicional y trabajar (en el proceso de formulación de la estrategia) sobre la base de uno nuevo; uno en el que mande el que tiene imaginación y no el que ocupa el cargo más alto.
Al final, no olvide que los activistas no son anarquistas. Por el contrario, constituyen una “oposición leal” dentro de la empresa; su objetivo es crear un movimiento dentro de la misma y una revolución fuera de ella.
Reglas de funcionamiento
Cada compañía funciona en base a cuatro fórmulas: el modelo operativo, el modelo de negocios, el modelo mental y el modelo de política. Si los cuatro se encuentran alineados, entonces no cabe espacio para la innovación, porque el alineamiento no permite el disenso ni las alternativas. La salida, entonces, es crear los espacios que den lugar a la innovación alcanzando, por ejemplo, un modelo de las siguientes características:
Hay que tener presente que en un mundo discontinuo los modelos de negocios no duran para siempre. Y cuando comienzan a decaer, la tentación lleva a las empresas a invertir la energía humana y el capital para hacer más eficiente el modelo operativo. En última instancia, o se inventan nuevos conceptos de negocios, o se reinventan drásticamente los ya existentes. Sin embargo, no hay otra forma de innovar respecto de un concepto de negocios, si no cambia el modelo mental de la compañía.
Pasos para comenzar la insurrección
Paso 1: Construya un punto de vista que explique cómo está cambiando el mundo, qué oportunidades hacen posible estos cambios, y cuáles son los conceptos de negocio que podrían explotar los beneficios de esos cambios.
Si logra comprender los principios de la innovación en el concepto de negocios, si aprendió a ser su propio profeta, entonces usted y su empresa están en buen camino para desarrollar su propio punto de vista. Este debe ser creíble, coherente, fácil de comunicar, además de comercial y emocionalmente convocante.
Paso 2: Escriba un manifiesto
Tener una ideología personal y corporativa no alcanza: es preciso contagiar a los demás con esas ideas. La clave es escribir un manifiesto que convenza sobre la inevitabilidad de la causa revolucionaria, sobre las necesidades y aspiraciones humanas, que defina claras implicaciones para la acción, y que requiera de apoyo, que es allí donde la gente podrá sumarse.
Paso 3: Forme una coalición
Nadie puede cambiar el rumbo de su compañía con buena voluntad; incluso los presidentes de las empresas tienen que seducir, adular y convencer a sus subalternos para que las cosas se hagan. El camino entonces es formar una coalición, y así transformar la autoridad individual en autoridad colectiva. Porque si los rebeldes corporativos están fragmentados, aislados y no se ponen de acuerdo, será fácil desanimarlos.
Paso 4: Elija sus aliados y sus momentos
Tarde o temprano el movimiento revolucionario se convertirá en un imperativo. En ese momento, los activistas deberán contar con una persona o un grupo que sean los reales apalancadores del poder. Para ello hay que descubrir quiénes son las personas dentro de la organización dispuestas a dar el primer paso.
Una vez identificados los aliados, verifique a qué presiones están sujetos, cuáles son los principales temas de sus agendas, qué objetivos tienen para sí mismos y para la empresa, y cuáles de ellos están buscando ayuda e ideas. También es importante estar preparado para adaptar los propios objetivos, de forma tal que sean compatibles con las metas de sus potenciales aliados. Finalmente, haga una lista de todos los eventos y ocasiones —reuniones, seminarios, conferencias— que podría aprovechar para influir directamente sobre sus aliados.
Paso 5: Sume y neutralice
Avergonzar al otro y confrontarlo no son estrategias efectivas en un ambiente corporativo. En cambio, hay que manejarse con proposiciones del tipo ganar-ganar y procurar la reciprocidad.
Paso 6: Encuentre un intérprete
Muchas veces se habla, pero no se está seguro de que los demás comprenden lo que se está diciendo. Dado que, en variadas oportunidades, los otros manejan lenguajes, valores y experiencias diferentes, los revolucionarios necesitan intérpretes para comunicar sus ideas a la alta gerencia.
Paso 7: Gane poco, gane pronto, gane siempre
Todo su esfuerzo puede resultar vano si no puede demostrar que sus ideas realmente funcionan. Comience con poco si quiere lograr mucho. Los activistas exitosos como primera medida inventan una serie de experimentos escalonados, diseñados para probar el nuevo concepto de negocios y para justificar las eventuales subas en las necesidades de inversión.
Paso 8: Aísle, infiltre, integre
En los primeros pasos de su campaña activista, usted querrá aislar su proyecto del resto de la organización. Sin embargo, para atraer recursos deberá dar el salto hacia la infiltración. Aun así muchas veces se necesitan más que recursos, ya que la oportunidad no reside en un nuevo negocio sino en la reconfiguración de los negocios ya existentes. Por ejemplo, si usted es un comerciante minorista, no puede relegar su comercio electrónico en alguna incubadora de negocios offline. En este punto, más que infiltración se necesita integración.
Y recuerde que los activistas deben tener como valores la honestidad, compasión, humildad, pragmatismo y coraje.
Todos pueden
Hasta tanto una compañía no institucionalice el activismo, difícilmente podrá reinventarse a sí misma y reinventar su industria. Porque una compañía que no pueda re-pensar el sentido más profundo de su negocio y de la forma en que compite, pronto pasará a ser obsoleta.
La clave es, entonces, asumir la revolución como una forma de vida. Considérese la siguiente matriz simple, de dos por dos, que refleja el desafío doble de reinventar las estrategias centrales y de crear una revolución en la industria.
Las compañías que son incapaces de cambiarse a sí mismas o a la industria en la que están insertas son “adictas a la eficiencia”. En realidad, ya están muertas y constituyen polos de atención para empresas con mayor capacidad de imaginación que toman para su propio beneficio las habilidades y los activos de las primeras.
En contraste, los “burócratas lentos” podrían haber sido revolucionarios en su industria alguna vez, pero ahora están presos en su propio invento.
Por su parte las compañías “visionarias por única vez” son aquellas que han logrado reinventarse a sí mismas en algún momento, pero que probablemente no lograrán hacerlo de nuevo.
Los “revolucionarios con canas”, el caso más raro, son las compañías que se han reinventado a sí mismas y a su industria más de una vez. Las canas provienen no de los años sino de la experiencia: su estrategia de negocios ha pasado por varios ciclos. Existe un mito generalizado alrededor de este grupo, que dice que las grandes y más antiguas compañías no pueden innovar ni llegar a producir cambios en su propia industria, lo cual es falso.
Enron, Charles Schwab, GE Capital, Cisco y otras compañías se han reinventado una y otra vez a sí mismas y a los sectores en los cuales operan. También hay ejemplos de empresas más jóvenes que han logrado el triunfo en este sentido. Tal es el caso de Amazon y AOL, que han cambiado sus modelos de negocios más rápido de lo que la mayoría de las compañías tardan en renovar sus folletos promocionales.
De cualquier manera, todavía ninguna empresa ha logrado internalizar por completo los códigos de la nueva agenda de innovación. Sin embargo, es conveniente observar a las que ya han comenzado a transitar ese camino —los casos recién mencionados— y aprender de sus experiencias.
Las reglas de la innovación
Pregunta: ¿cómo hacer para construir organizaciones que sean perpetuamente innovadoras? Respuesta: tome en cuenta lo siguiente:
– Olvídese de las expectativas razonables. Cualquiera que sea el objetivo (crecer en rendimientos, en ganancias o en eficiencia) la innovación no-lineal nunca comienza con metas razonables. Sólo cuando la gente adhiere a metas que no son razonables aparecen las ideas innovadoras.
– Haga una definición elástica del negocio. Muchas compañías se definen a sí mismas por lo que hacen más que por lo que saben hacer (sus competencias centrales), y lo que tienen (sus activos estratégicos). La clave, sin embargo, es lograr una definición elástica de la compañía, considerando la suma de sus competencias centrales y sus recursos estratégicos.
– Defina una causa, no sólo un negocio. Sin un propósito trascendente, los individuos carecerán del coraje para comportarse como revolucionarios. “No necesitamos una economía de manos y cabezas sino una economía de corazones, en la que cada empleado pueda sentir que está contribuyendo con alguna causa que puede establecer una diferencia genuina y positiva.”
– Escuche a todos. Si un gerente quiere establecer estrategias revolucionarias debe aprender a escuchar las opiniones de los revolucionarios.
– Abra el juego a los capitales no tradicionales, al talento y a las ideas de negocios novedosas. Provea incentivos para los empleados que están dispuestos a tomar un riesgo y que quieren formar parte de la construcción de algo nuevo. Es una buena forma de que los grandes talentos abandonen sus cómodas posiciones en oficinas tradicionales y se sumen a su proyecto.
– Manéjese con prudencia. Ser revolucionario no significa que tenga que tomar riesgos enormes para hacer valer sus ideas.
– Pague lo que corresponde. Los emprendedores no trabajan por un sueldo, pero sí por un promisorio porcentaje de las acciones de la empresa.
La nueva agenda
En suma, si quiere estar entre los líderes de la Revolución, remueva los cimientos para abrazar la nueva agenda de la innovación. Examine los fundamentos filosóficos que sostienen sus convicciones acerca del liderazgo, la creación de riqueza y la competitividad. Y cada vez que encuentre un ladrillo viejo y fracturado, sáquelo y ponga uno nuevo en su lugar.
Para comprometer a su organización con la construcción de capacidades para generar una innovación radical, hay que estar convencido de tres cosas:
– De que las inversiones en innovación reportan enormes dividendos.
– De que su organización cuenta con un rico potencial de ideas que claman por desarrollarse y con capacidades emprendedoras que están desaprovechadas.
– De que es posible que la innovación se convierta en una capacidad sistemática de su empresa.
Para que la innovación sea la prioridad en la agenda corporativa, las empresas deben incorporar los siguientes componentes:
– Habilidades. La empresa debe estimular a su gente para que reconvierta sus habilidades y pueda enfrentar la era de la Revolución. La capacitación es tediosa, y el aprendizaje implica un trabajo duro, pero no hay otro camino para lograrlo.
– Medidas. Los parámetros tradicionales, tales como costo, eficiencia, velocidad o satisfacción del cliente, no obligan a una compañía a revisar cómo se está desempeñando con relación a competidores nuevos y poco ortodoxos, en el camino a la creación de riqueza. Por ello, las empresas necesitan una nueva manera de medir su capacidad relativa para inventar nuevos conceptos de negocio y crear nueva riqueza.
Una de esas medidas es el índice de creación de riqueza (WCI; Wealth Creation Index), que se obtiene al definir el dominio competitivo (cuáles son las compañías posicionadas por encima y por debajo de la propia, tomadas en el sentido vertical de la cadena de valor), y luego calculando los cambios en el valor de mercado de su compañía versus el valor de mercado del dominio completo.
– Tecnología de la información. Para institucionalizar la innovación radical, las empresas necesitarán construir mercados electrónicos altamente eficientes para las ideas, el capital y el talento. Mientras lo hagan, ya no será la función de management del conocimiento la que constituya el liderazgo de la tecnología de la información corporativa, sino el mercado de la innovación.
– Procesos de management. Existen muchos motivos para pensar que los procesos corporativos establecidos suelen ser hostiles a la innovación. Muchos de ellos se rigen por el calendario; tienden a la conservación más que al crecimiento; toman el modelo de negocios existente como punto de partida; se focalizan en los clientes y mercados actuales; están formados por defensores del pasado y son militantes anti-riesgo. En tales casos, la solución es identificar tres o cuatro de los principales procesos de la compañía y asignar un equipo que trabaje sobre la redefinición de cada uno de ellos. Cada equipo deberá escribir un nuevo enunciado de la misión de ese proceso; una que incluya explícitamente la innovación no-lineal y la creación de riqueza.
Por último, deberá considerarse que la innovación es un proceso dinámico, compuesto por distintos elementos:
-Imaginación
– Diseño
– Experimentación
– Evaluación
– Escala
– Ideas, que se mueven como una rueda de la siguiente forma:
– Los herejes y los adictos a la novedad imaginan nuevas posibilidades.
– Utilizando los principios de la innovación en el concepto de negocio, diseñan modelos de negocios coherentes con esas ideas.
– Lanzan experimentos de pequeña escala para testear la viabilidad de sus conceptos de negocios y luego los adaptan.
– Habiendo probado un experimento o dos o tres, evalúan lo que han aprendido.
– Y dependiendo de lo aprendido, deciden escalar, seguir adelante, o bien avanzar con otro ciclo experimental.
Para hacer que la rueda corra más rápido usted puede:
– Utilizar la aproximación sucesiva (haga un experimento detrás de otro).
– Usar a los clientes como socios para desarrollar su idea.
– Eliminar rápidamente los experimentos perdedores.
Además, considere la posibilidad de contar con un portfolio de innovación. Piense en los diseños de negocios nacientes o en los experimentos en su fase inicial como opciones para el futuro.
Las posibilidades de que su compañía pueda crear nueva riqueza son directamente proporcionales al número de ideas que desarrolla y al número de experimentos que comienza. Por ello, es conveniente contar con un portfolio de ideas (conceptos de negocio creíbles aún no testeados), un portfolio de experimentos (el conjunto de las ideas que tiene algún mérito particular), y un portfolio de nuevos negocios (experimentos que aparecen como más prometedores).
Finalmente, tenga en cuenta lo siguiente: “La innovación no es toda la historia, pero es la gran historia”.